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Les stratégies des entreprises

face aux risques protectionnistes

 

Dans le débat sur le protectionnisme, les ajustements tout autant que les transformations qu’opèrent les entreprises sont un premier niveau de réponse en attendant une mesure quantitative plus poussée de l’impact micro-économique. Que nous disent justement les stratégies des entreprises à propos de ce protectionnisme ?

 

Une partie des entreprises peuvent s’en affranchir par de nouveaux business models ou stratégies

 

Dans un monde où le protectionnisme est passé de la catégorie des risques modérés à celle des risques élevés, la manière dont les décideurs économiques réagissent est cruciale. Trois formes de réactions semblent possibles.

 

Au pire, les entreprises peuvent :

  • augmenter les prix et/ou tenter de diminuer les coûts sur certains maillons de leur chaîne de valeur,
  • plier bagage : des opérateurs japonais sont tentés de le faire en Algérie suite à la décision des autorités de retirer la licence aux concessionnaires qui ne vendraient pas des automobiles avec un contenu local,
  • se concentrer sur d’autres zones, faire des arbitrages géographiques différents ; l’Iran, l’Inde ou encore les pays africains présentent de fortes opportunités de marché,
  • observer une forme d’attentisme ; c’est ce que l’on voit à propos du marché américain pour lequel des entreprises adoptent une posture de "wait and see".

 

Au mieux, les entreprises peuvent :

  • aller sur des segments de marché moins réglementés ; en Chine, des entreprises s’orientent vers la mobilité et la connectivité (smart transport ou smart city) à défaut de pouvoir aller sur le big data,
  • monter en gamme ; les entreprises sont alors sur des produits à plus forte valeur ajoutée ou sur lesquels elles peuvent répercuter une hausse des droits de douane ; on voit Toyota investir en Grande-Bretagne, dans la perspective du Brexit, pour développer une offre haut de gamme (modèles Avensis et Auris),
  • adopter de nouveaux modèles plus résilients au protectionnisme ; il s’agit notamment de s’exonérer des effets frontières en allant, par exemple, sur le marché des services aux entreprises (Canon par exemple).

 

Entre ces deux options, les entreprises peuvent aussi :

  • localiser ou relocaliser aux États-Unis ; Foxconn, fournisseur taïwanais d’Apple, ou encore Samsung et Hyundai veulent s’installer aux États-Unis pour un accès direct au marché (usines contre marché),
  • consolider ou opérer de la croissance externe (par des fusions et acquisitions pour avoir un pied dans un marché ou atteindre la taille critique) à l’instar de Danone avec Whitewave et de Suez avec l’unité eau de General Electric (GE).

 

Des pratiques protectionnistes aiguës auront forcément un impact majeur sur une grande partie du tissu économique : les PME, les entreprises qui exportent/importent exclusivement et celles qui participent à des chaînes de valeur avec des pays à faible coût de main-d’œuvre. Au demeurant, les stratégies d’adaptation sont largement liées à la taille de l’entreprise et aux marges de manœuvre dont elle dispose.

 

Mais le protectionnisme n’est jamais qu’un des facteurs à l’origine des ajustements ou transformations qu’opèrent les entreprises ; la révolution numérique impacte déjà largement leurs business models, sans compter que le basculement géoéconomique du monde les conduit à repenser leur développement international.

 

La mondialisation n’est plus une question de coût mais de rapprochement avec le client

 

Le monde observe aujourd’hui une nouvelle mutation des systèmes productifs. La fragmentation mondiale des chaînes de valeur y a déjà contribué depuis les années 1990. On est face à des changements structurels qui reflètent les innovations technologiques. Comme souvent, la hiérarchie des puissances industrielles se voit redéfinie par ces dernières. Pour rappel, une heure de robot est aujourd’hui égale à un dollar.

 

Avec la révolution numérique, les chaînes de valeur sont redessinées et s’exemptent des effets frontières en intégrant une dimension immatérielle (connectivité dans les véhicules). De même, la profitabilité des entreprises est de plus en plus grande sur les actifs intangibles (logiciels, capital humain/intellectuel, capital-client) et sur les maillons amont (R&D) ou aval (services, relation-client) de la chaîne.

 

La nécessité de se rapprocher du client est probablement l’évolution la plus impactante pour l’entreprise. L’adaptation de son business model est alors un enjeu encore plus déterminant que le seul ajustement au protectionnisme.

 

Dans cette nouvelle économie, les entreprises sont des apporteurs de solutions et la donnée est échangée à grande échelle car elle permet de se rapprocher du client. Les échanges commerciaux de demain seront à l’image de ces nouveaux modes de création de valeur (Voir C. Vadcar, "Les stratégies des entreprises au défi du protectionnisme", Institut Friedland, Focus, Avril 2017). Alors que les flux de marchandises connaissent une croissance faible, les flux internationaux de services ou de données connaissent, pour les premiers, une croissance régulière et, pour les seconds, une croissance exponentielle. Les plateformes numériques (en B2B comme en B2C), qui tirent leur force du fait qu’elles partent des besoins et usages des clients, participent à ces nouvelles formes d’échanges.

 

Or, comme le souligne Jeff Immelt, ex-CEO General Electric, cette nouvelle mondialisation est  beaucoup plus difficile à expliquer que la phase précédente qui était caractérisée par des arbitrages en termes de coûts salariaux (sourcing et assemblage dans les pays à faible coût).

 

En même temps que la mondialisation se digitalise, celle-ci semble, en outre, se segmenter. La consommation se fragmente de plus en plus par région, par grand marché : le local a de nouveau la part belle et l’offre se trouve atomisée entre marques locales et marques globales. On le voit dans l’agro-alimentaire et les cosmétiques et, d’une manière générale, sur les biens de consommation à évolution rapide (fast-moving consumer goods). La stratégie de déploiement des chaînes de valeur de Dyson en Asie participe ainsi de cette logique de même que celle de Danone qui entend régionaliser son développement international.

 

Le secteur automobile, où les cycles de consommation sont plus lents, connaît aussi des évolutions plus rapides qui désarçonnent les entreprises. Le salon automobile de Shanghai en a été une illustration avec le succès des SUV et des marques locales. Aux États-Unis, le marché de l’automobile chute fortement.

 

En somme, le client dicte, désormais, les règles… Par conséquent, les stratégies de multi-localisation et d’alliances avec des acteurs locaux (Apple et Didi en Chine ou encore Volkswagen et Tata Motors en Inde) sont pertinentes pour approcher le client et répondre à cette segmentation de la mondialisation.

 

C’est cette évolution puissante qu’il convient d’appréhender. Elle invite à des pratiques différentes en termes de R&D (innovation par les usages, innovation inversée), de production (postes manufacturiers avancés ou unités de production agiles telles que mises en avant par Michelin) ou de marketing (autour de l’engagement client), etc. Bref, nous ne sommes qu’au début de ces changements…

 

***

 

Le protectionnisme pourrait donc bien être le facteur qui accélérera la transformation des entreprises et les fera basculer dans la mondialisation digitale. Au vu des stratégies des entreprises qui participent plus que jamais à ces mutations, il ne saurait arrêter celle-ci. Le mieux serait encore de s’y préparer…

 

Corinne Vadcar

Senior Trade Analyst

Institut Friedland